Strateginis planavimas dažnai atrodo kaip perteklinė biurokratinė veikla, atnešanti mažai naudos. Ypač mažose ir mikro organizacijose. Ką čia dar planuoti, kai ir taip visi žinome, ko esame susirinkę? O ilgalaikis planavimas VUCA sąlygomis (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity – nepastovumas, neapibrėžtumas, kompleksiškumas ir dviprasmiškumas) atrodo iš viso nelogiškas. Bet ar tikrai?
Strateginis planavimas yra pareiga
Jeigu norite sveikos, į rezultatus orientuotos ir tvarios organizacijos, tuomet strateginis planavimas yra pareiga. Ne pasirinkimas, ne galimybė, o pareiga. Kam priklauso ši pareiga? Iš esmės – organizacijos pagrindiniam vadovui. Didesnėse organizacijose – vadovų komandai. Ar normalu, kad steigėjai, savininkai išsako lūkesčius, dalyvauja diskusijoje? Normalu (tol, kol tai nėra mikrovaldymas). Lygiai taip pat normalu, jeigu ir nedalyvauja. Tačiau organizacijos vadovas yra tas asmuo, kuris pasirinkimo neturi – nuo jo kompetencijų ir požiūrio į strateginį planavimą bei valdymą labai reikšmingai priklauso ir organizacijos, ir visos komandos likimas bei sėkmė, taip pat ir įsitraukimas bei pasitenkinimas.
Ar įmanoma planuoti?
Ilgalaikis planavimas yra apaugęs visokiais mitais – neva mūsų dinamiškoje XXI a. aplinkoje planavimas iš viso yra neįmanomas arba bus neefektyvus! Nesutinku. Tarkime, jūs esate socialines paslaugas teikianti NVO. Turbūt per 2019-2021 m. teko persiorientuoti, pradėti daugiau dirbti nuotoliniu būdu, gal net kai kurias paslaugas teikti internetu ar telefonu. Galbūt turėjote finansavimo trikdžių. Bet jūsų tikslinis paslaugos gavėjas turbūt iš esmės nepasikeitė, jam paslaugų vis dar reikia? Ir jūsų paslaugų paketas turbūt iš esmės nepasikeitė, gal tik jų teikimo būdai ir galimybės pasikoregavo? Tad klausimas – kas tokio turi dar nutikti, kad nebūtų galima kelti sau tikslų? Tol, kol dirbate su savo klientais, tol, kol teikiate paslaugas, tol ir planavimas yra ir įmanomas, ir reikalingas. Nusistačius rodiklių siektinas reikšmes, pripažįstu, kartais teks jas pakoreguoti, perstumti kitiems laikotarpiams. Kai kurių priemonių negalėsite įgyvendinti. Bet korekcijos dar nereiškia, kad sugriūna visas planavimas – perplanuojate tik kažkurią dalį, ir tai yra normalus procesas.
Kodėl reikia planuoti?
Praktika rodo, kad vadovai, kurių patirtis ir kompetencija strateginio planavimo ir valdymo srityse yra silpna, dažnai vengia, nemato prasmės arba praleidžia šį pratimą savo organizacijose. Tačiau gera žinia yra ta, kad jeigu mes laikysime tai kompetencija, tuomet su ja bus galima dirbti – užrašyti vadovą į mokymus, rodyti kitų organizacijų geruosius pavyzdžius, organizuoti diskusijas vadovų ir specialistų komandose, pasitelkti konsultantus bei trenerius, kurie padės atsakyti į kylančias abejones ar mokytis pasiteisinusių metodikų ir pan. Bet kodėl reikia planuoti? Man labai patiko paprastas vienų mokymų dalyvio komentaras „Kai neplanuoji, tai tikrai nepadarai. Bet kai planuoji, tai bent kažką padarai“. Geras strateginis planavimas padeda apibrėžti gerą rezultatą (ir iškomunikuoti jį komandoje) bei sutelkia pastangas jo siekiant. Didesne dalimi, pasiekti pavyks, ir išvengsite efekto „visi esame labai užsiėmę, o rezultatų kažkodėl nėra“.
Planavimas: padeda ar trukdo?
Strateginis planavimas ir valdymas ne visuomet duoda norimų rezultatų, efekto, ypač pirmaisiais planavimo metais. Tad reikėtų atkreipti dėmesį ir į tai, KAIP tai darote. Geros planavimo praktikos turėtų:
- Sutelkti jus į rezultatą, duoti kryptingumo pastangoms. Tai dažniausiai pasiekiama naudojant rezultato rodiklius. (Palyginkite, kas prasmingiau: 5 mokymai/renginiai (pastangos) ar 20 dalyvių pritaikė įgytas kompetencijas ir įsidarbino/suvaldė krizines situacijas artimoje aplinkoje/ kokybiškai iš pirmo karto suteikė X paslaugų (rezultatai)?).
- Nustatyti keletą esminių veiklos rodiklių (KPI) ir juos papildančių operatyvinių rodiklių. Jeigu planuosite darbus ir užduotis 3 metams į priekį – tikrai bus blogai, perplanuoti teks daugybę kartų, nebus nei efektyvumo, nei naudos. O rodikliai nėra tokie dinamiški, gal tik kartais jų reikšmės „pašokinės“, tačiau dėl veiksmų bus galima susitarti vėliau ir trumpesniam laikotarpiui.
- Padėti susitarti, „ką darysime“. Bet lygiai antra tiek ir padėti atsakyti į klausimą „ko nedarysime?“. NVO darbuotojų entuziazmas – puiki savybė ir didžiulis potencialas. Bet visko padaryti neįmanoma, reikia pasirinkti TOP3 (ar kitokį kiekį) svarbiausių, tikslingiausių poveikio sričių iniciatyvų. O tai jau yra rimtas strateginis pratimas – surasti, palyginti, atsirinkti, susitarti.
- Nebūti pernelyg sudėtingos, tačiau būti pritaikytos jūsų organizacijos dydžiui ir brandai. Jums nereikia tokių planų kaip įmonėse su tūkstančiu darbuotojų. Orientuokitės į vieno puslapio planuotes, kurios akcentuoja svarbiausius tikslus, rodiklius, priemones jiems pasiekti. Man labai patinka X-matrica, tačiau yra ir kitų. Organizacijos labai mėgsta „intuityvų planavimą“, o paskui stebisi, kodėl nepavyksta sėkmingai dirbti su tokiu planu. Paprasta, atidirbta geroji praktika duos jums daug geresnį ir greitesnį efektą.
Geras strateginis planavimas sukuria mažiausiai 20 proc. tikimybę, kad jums pavyks pasiekti tai, ką užsibrėžėte. Tačiau net 80 proc. sėkmės priklausys nuo strateginio valdymo, tai yra, to, ką jūs darysite, prieš akis turėdami šį planą – ar mokėsite rodiklius stebėti nuolat, ar turėsite susirinkimus, kurių metu analizuosite (kas ir kodėl pasiteisino ir kas bei kodėl nesuveikė), ar įtrauksite komandą į diskusiją ir pasidalinsite atsakomybės sritis, ar pavyks atsinaujinti planą, kai pasikeis aplinkybės ir pan. Tad organizacijos vadovo disciplina ir čia bus esminė pareiga, kuri padeda organizacijai bei komandai būti sėkmingai. O apie konkretesnes valdymo praktikas netrukus pakalbėsime kitame straipsnyje.
